은연중에

7.조직진단의 평가 기준

29)행정조직 진단 기준으로서의 조직 효과성이 갖는 문제점

“조직효과성”은 조직목표의 달성 정도를 나타내는 개념이다.

1.민간의 경우 조직목표가 매출액,이익 등으로 효과성을 측정할 수 있는 지표가 명확한 반면, 행정조직의 경우 조직의 목표 달성 여부와 성과를 측정하고 평가하기가 굉장히 어렵다. 따라서 행정조직의 성과 측정에 있어서는 조직구성원들의 사명감에 대한 진단이 필수적이다.(자기 인식)

2.조직진단은 조직의 결과에 중점을 두기 때문에 조직의 능력에 대한 측정이 고려되지 않는다는 점이다.

3.효과성에 의한 조직진단에는 시간적 차원이 포함되지 않는다는 점이다.

이처럼 민간 기업조직의 진단방법에 주로 사용되는 “조직효과성”의 개념은 행정조직을 진단하는 경우에 적합하지 않다. 따라서 행정조직의 진단에 있어 사용되는 개념이 있는데 바로”조직 건강성“이라는 개념이다.

30)행정조직 진단 기준으로서의 조직 건강성

성과 측정 도구는 조직이 어떤 일을 하고 있는지를 적절하게 평가할 수 있도록 설계되어야 한다.따라서 행정조직의 조직진단은 양적인 측면뿐만 아니라 질적인 측면과 과정적 측면도 동시에 고려되어야 한다.

“조직 건강성”은 조직 효과성보다 광범위한 개념으로 조직의 능력을 의미하는 개념이다.

조직의 목표 달성 정도뿐만 아니라 조직의 과정적인 측면도 조직의 성과 평가기준에 포함시킨다.

따라서 건강한 조직은 환경 변화에 적절히 대응하면서 유지,발전하고 조직목표를 효과적으로 달성할 수 있는 능력이 있는 조직을 말한다. 또한 조직 구성원을 성숙한 개인으로서 다루는 동시에 그 구성원을 성숙시키고 활용하는 조직을 건강한 조직이라고 본다.

단,조직을 건강성 측면에서 이해할 때 반드시 집고 넘어가야 할 사항이 있다.

-조직이 건강하지 못한 상태에 있더라도 조직의 생산성은 어느 정도 유지될 수 있다는 점이다. 즉 많은 조직이 건강성은 떨어지고 있으면서도 여전히 생산적인 조직으로 보일 수 있는 것은 시간차(time lag)가 존재하기 때문이다. 시간이 흐르면 결국엔 건강하지 못한 조직은 비생산적인 조직이 될 수 밖에 없다. 조직의 건강성을 평가함으로써 얻을 수 있는 이점은 궁극적으로 건강성이 조직의 생산성 및 성과를 예측할 수 있게 해준다는 점이다.

31)건강한 조직의 특성

건강한 조직 문화의 특징을 다음과 같이 둘 수 있다.▼

1.환경 변화에 민감하고 계획적으로 변화를 준비하는 문화

2.자신의 영역에 얽매이지 않는 팀 지향적인 문화(센스있네..ㅎㅎ)

3.민주적이고 참여적인 문화

4.이러한 조직문화는 다른 조직과 구별되는 일관성 있는 원칙과 분명한 사명을 가져야 하고

5.개방적 의사소통과 정보의 공유가 이루어져야 한다.

→ 이런 게 바탕이 되어야 신뢰의 분위기가 조직 내에서 생길 수 있고 구성원들의 창의성과 혁신이 촉진될 수 있다.  

6.조직의 리더에 의해 강하게 영향을 받는다.

건강한 조직의 구성원들은 자신에게 기대되는 것이 무엇인지 분명하게 인식하고 있고, 자신이 조직목표의 달성에 기여할 수 있다는 확신을 가지고 있다. 이러한 인식과 확신을 가지게 하는데 있어서 리더의 역할이 매우 중요하기 때문이다.

*건강한 조직의 리더가 해야 하는 일

1.명확한 비전을 제시하고 구성원들과 비전을 공유

2.조직 목표 달성을 위한 과정을 계획하고 우선순위를 결정해야

3.모니터할 수 있는 능력이 있어야=포괄적으로 볼 수 있는 눈이 있어야

4.훌륭한 리더는 실패를 용납하고 재시도할 수 있는 기회를 제공

조직을 건강하게 만드는 것은 비단 조직의 리더에게만 달려있는 것이 아니다. 조직 구성원들의 역할도 매우 크다. 조직 구성원들은 그들의 가치가 인정되고 그들의 직무에 대해서 통제권을 발휘할 수 있을 때 조직의 건강에 직접적으로 기여한다. 그리고 그들은 창의적이고,계속 새로운 기술을 습득하고 ,책임의식을 갖도록 고무된다. 이는 성과에 대한 피드백을 제공받고 그에 대한 보상이 분명하게 주어지면 더 강화된다.

32)조직 건강성의 측정 지표

1.단기적인 측면

목표 달성의 정도(조직 효과성)

2.중기적인 측면(개인과 집단 수준에서)

개인 수준: 직무 만족, 역할기대에 대한 인식, 사기, 조직에 대한 신뢰

집단 수준: 응집성, 리더십, 의사소통의 원활성

3.장기적 측면(조직 전체 수준에서)

조직 사명에 대한 인식 정도,비전의 제시 및 공유,조직 분위기, 환경 변화에 대한 유연성, 조직자원의 효율적 운용,조직학습 능력,고객 만족

단기적인 측면에서의 조직 목표 달성 정도는 측정되지만, 중`단기는 잠재적인 능력에 대한 평가가 이루어 져야 한다. 우리가 병원에서 진단받을 때 건강하다는 판정을 받았어도 몸 속에 보균하고 있는 균이 있어 건강이 악화되는 경우도 있듯이 조직도 현재의 목표 달성도 측정해야 하지만 계속적인 목표 달성도 동시에 측정해야 한다.

33)조직의 효과성과 조직 건강성 비교

조직의 효과성은 어디까지나 조직의 사명이나 목표의 성공적인 수행 정도를 강조하는 개념이고

조직 건강성은 환경의 변화에 적절하게 대처하면서 계속 유지`발전하고,조직목표 및 사명을 효과적으로 달성하는 과정과 조직의 능력을 강조하는 개념이다.

6.조직진단의 접근 모형 및 이론

24)진단 모델의 역할

조직진단에서 미리 조직분석의 모델을 설정하여 놓고 이에 따라 자료 수집을 할 경우 분석이 훨씬 용이하다. 조직진단에서 모델을 사용하는 이유는 다음과 같다.

1.조직에 대한 자료를 분류하는 작업을 용이하게 해 준다.

2.조직에 대한 이해와 문제점의 발견을 용이하게 한다.(“뭐가 문제지,,?이론에서 여기를 한번 두드려보래서 두드려봤더니 답이 나옴..ㄷㄷㄷ이런거”)

3.수집된 자료를 해석할 때 체계적인 분석이 가능하게 해 준다.

4.컨설턴트와 진단 대상 조직의 구성원 간의 대화에서 공통 언어를 개발하게 해 주며, 이에 따라 서로간의 이해를 돕는다.

25)이론의 역할

모델은 이론에서 만들어지고 이론은 현실에서 만들어짐.

26)조직진단 모델의 구분

1.”경영혁신적 모델”은 구조조정,프로세스 리엔지니어링 등과 같은 조직의 효율성에 치중한 구조조정의 방법론들로 구성되어 있다.

2.”조직 발전적 모델”은 인본주의 행태학적 관점에 기초를 두고 있다.

27)전사적 진단 모델(기업 전체를 진단하는 모델)

(1)해리슨의 모델

-해리슨은 조직을 개방체제로 인식.

 *목적,문화,기술,구조를 “환경”이라 한다.

-환경&하부 체제 간의 관계에 대하여 초점을 두고 있다,

-

1.하부 체제간 적합성 평가: 하부체제들은(목적,문화,기술,구조 등) 서로 간에 적합해야 하고,각 하부체제들은 환경에 적응할 수 있어야 한다.

Ex:우리나라 대학의 경우 직업교육적 성격이 강한 추세. 이런 추세 따라야 함.

2.하부 체제간 상호 의존도 평가: 조직의 하부체제들은 강도에는 차이가 있지만 어느정도 서로 긴밀한 의존 관계가 있다. 따라서 특정 하부 체제에 대한 변화 전략이 다른 하부 체제들에게 어떤 영향을 줄 지에 대한 사전 평가가 이루어져야 한다.

3.기대 성과와의 차이분석: 조직진단을 수행할 때 전문가는 항상 나름대로 생각했던 기대 성과와 현재 성과의 정도를 분석한다. 이러한 차이분석은 조직진단을 통한 조직 변화가 기대 성과를 달성하고 있는지에 대한 환류적 평가에도 사용된다.

(2)와이스버드의 여섯 상자 모델

-조직 진단 모델을 레이더 스크린으로 묘사하고 있음.

레이더가 좋고 나쁜 현상을 신호음으로 표현해주듯 조직 진단의 각 요인들은 조직의 문제점을 보여주기 때문 / 레이더는 한 측면에만 초점을 두고 반응하지 않듯이 여러 측면을 고려해야 한다는 의미 때문

-여섯 가지 요인들에 대해서 공식조직뿐만 아니라 비공식 조직에 대해서도 진단을 함.

-여섯 요인에 대한 모델과 각 모델에서 공식조직과 비공식 조직의 차이에 대한 평가의 초점▼

(3)내들러의 적합 모델

-조직 진단은 조직설계를 위한 정보 & 조직개편이 과연 현재 조직 가지고 있는 문제를 해결하는 방법인지에 대해서도 알려준다.

-조직진단을 효과적으로 하기 위해서 ‘적합모델’을 사용

-위의 그림처럼 적합 모델은 투입,전환 과정,산출 세 단계로 되어 있는데 조직 과정 中 전환 과정에 초점을 두고 있다.

-전환 과정에는 1.업무 2.인력 3.공식조직 4.비공식조직 등의 하부조직으로 구성되어 있다. 이 주요 하부 구조들의 관계를 깊이 있게 설명하는 것이 이 모델의 역할이다. 적합 모델은 네 가지 하부조직이 서로 어떻게 적합성을 가지고 있는지 진단하며, 네 가지 하부조직의 관계와 진단의 초점을 다음과 같이 보았다.▼

(4)버크-리트윈 모델

-조직 분위기에 대한 연구에 바탕을 둠

-조직 변수들과의 관계를 명확히 하고 조직 행태와 조직 변화에서 ‘전환(transformation)-틀 자체를 바꾸는 것’과 ‘변환(transaction)-부분적으로 바꾸는 것’을 구분하려는 시도로 개발됨.

=즉, 조직의 문화를 바꾸는 전환 & 조직의 분위기를 개선하는 변환을 구분하려는 거

(5)매킨지의 7S모델

-리빗의 조직모델에 기초를 두고 있음.(네 변수:구조,기술,인력,임무/ 이 네변수가 가장 활발하게 상호 작용하고 있고 어느 한 변수의 변화는 곧 다른 세 변수의 변화를 가져온다는 리빗의 조직모델.)

-7S모델의 모델

(6)OAI 조직평가 지표

-반 데 벤과 페리에 의해

-조직을 평가하는 데 있어 과학적인 타당성이 있고 실용적인 모델, 측정 도구, 및 과정을 개발하고자 하는 목적에서 만듦

-다음과 같은 분석의 틀을 요구

1.거시조직,부서,업무 수준의 맥락,설계, 및 성취도와 관련된 특성들이 확인 가능해야.

2.복잡한 조직 내에서 수직`수평적으로 분별하는 부서와 업무의 독특한 설계 양식을 진단

3.서로 다른 부서들과 업무들이 어떻게 통합되고, 전체적인 조직 체제의 성과를 위해서 어떤 기능적인 기여를 하는지 결정할 수 있어야

28)업무 과정적 진단 모델

정부의 업무 과정은 노동 집중적이다. 사무적인 업무가 주를 이루는 조직이기에 조직원 간의 업무협조와 합리적인 업무 분담 그리고 의사소통의 효율성에 따라 조직의 생산성이 결정된다.

그래서 정부조직을 진단할 때 가장 중요한 것은 ‘업무의 과정이 효율적으로 이루어져 있는지’이다.

1.업무 과정 개선의 기본 원칙

①합리적 업무 과정의 왜곡 요인

일반적으로 사무업무의 경우 신속한 개선이 수시로 이루어지기 쉽지 않다. 때문에 비효율적으로 업무 처리가 이루어지는 경우 多. 업무 과정이 왜곡되는 경우를 나열해 보자면

-새로운 부서장이 자신의 편의에 따라 새로운 업무 과정을 추가.(원래는 업무과정을 변화시킬 때 전 부서적인 차원에서 이루어져야 함.)

(1)정부 법규나 규정의 변화(레드 테이프의 문제를 낳음)

(2)고객의 새로운 행정수요(기존 업무와 새로운 업무의 중복과 갈등이 생길 수 있음)

(3)새로운 기술의 채택이 기존의 업무 과정의 개선과 함께 이루어지지 않을 경우

Ex:서류를 팩스와 인편으로 이중으로 전달하는 관례

(4)외부의 영향력 있는 기관의 요구

②업무 과정 개선의 기본 원칙

(1)조직의 목표와 업무 과정의 목적을 파악한다.

업무는 목표를 달성하기 위해 생긴 것이다. 따라서 업무 과정에 대한 진단을 할 때 조직의 목표와 그 하부 목표,그리고 업무 과정 간의 관계에 대한 명확한 파악이 중요하다.

(2)문제와 증상을 명확히 구분하라

증상을 문제로 이해하고 이에 대해 확인하는 걸 조직진단이라고 착각하는 경우가 多.

근데 자세히 보면 증상 뒤에 있는 과정적인 문제가 문제인 경우 多

(3)조직구조화 과정의 단순화

현재 우리나라의 경우 지방정부 조직이 소과소계의 조직구조라서 문제이다. 왜냐면 업무의 중복과 복잡화를 초래하기 때문이다. 차라리 업무 수행자의 재량권을 넓혀주는 대과대계의 조직구조를 갖추어야

(4)불필요한 업무와 업무 과정의 폐지

(5)선형 과정을 병렬 과정으로 전환

선형 과정의 경우, 한 주기가 무척 길고 과정상의 시간 낭비가 무척 심하기에

2.업무 과정 진단의 모델

①애도섬완의 6R`s모델-개념적인 접근법

(1)문제의 인식(Realization)-단순히 조직의 리더들에 의해서만이 아닌 조직 구성원들도 인식해야

(2)고객의 욕구 인식(Requirements)-고객은 외부,내부 뿐만 아니라 조직 내 구성원들도 포함

(3)현재의 업무 과정에 대한 재고(Rethinking)-현재 수행되고 있는 업무들이 타당하게 수행되고 있는 것인지, 업무 수행 과정의 효율성 등이 평가되어야.

(4)재설계(Redesign)-다음과 같은 세가지 원칙 지켜야한다.

원칙1.조직의 욕구와 고객의 욕구가 모두 포함되어야 한다

원칙2.불필요한 업무와 업무 과정이 제거되어 조직의 경쟁력을 제고시킬 수 있어야 한다.

원칙3.재설계는 직무만족도를 높일 수 있어야 한다.

(5)기술의 재정비

(6)재평가-실제로 수행해 보면서 합리적인 업무 개선이 이루어졌는지 평가하는 것.

②질 개선을 위한 7단계 접근법-실용적인 모델

지금까지 우리나라 정부의 문제 해결 방식은 대개 2단계 접근법이었다.(문제의 인식&문제의 해결)=문제가 있음을 알고 나면 사전 조사고 뭐고 그런 거 없이 그냥 해결 방안 제시해서 끝내는..

=’증상’의 발견에 그치는 것임.

하지만 조직의 경쟁력을 증진 시키기 위해선 모두가 공감할 수 있는 문제의 본질에 대한 깊은 이해를 바탕으로 해야 이젠 성공할 수 있다.’질 개선을 위한 7단계 접근법’은 다음과 같은 차원에서 개발되었다.

(1)준비과정

업무 과정 개선에서 각 직위에 맞는 역할을 부여해서 모든 직원이 참여하도록 하는 과정이 필요.

-최고관리층:업무 개선과 혁신의 동기를 전 조직에 확산시키고 & 이 과정에서 불이익이 없다는 것을 조직구성원들에게 확신을 주는

-중간관리층:조직진단 팀과 조직 간의 장벽을 없애 주는 역할(하지만 우리나라의 경우 중간관리층이 가장 장벽이 되는 그룹임->조직진단의 성패를 좌우하는 가장 중요한 변수임)

-감독계층: 직원과 조직진단 팀간의 중간 역할

-직원: 수동적인 역할. 조직진단 팀이 필요로 하는 자료 제공

(2)문서자료 조사

시간을 가장 많이 소모하는 과정이다.

-관찰 : 이 단계에서는 분석이 개입되지 않도록 주의하고 있는 그대로 기록해야

-기존 자료의 사용

-인터뷰

-업무 수행

-별도의 조사: 조직 내에 없는 자료를 만들기 위해 하는 특별한 방법의 조사

-프로젝트 작업표의 완성: 프로젝트 작업표는 초기 단계에 조직진단 팀 모임에서 완성해야 & 알고자 하는 것에 대해 공통되게 물어보고 공통되게 자료를 수집해야

(3)분석

대안을 최대한 많이 준비한다.-브레인스토밍이 가장 중요한 기법

리더가 중요한 이유는 여기서 나타난다. 참여원들이 창의적인 案을 이끌어 낼 수 있도록 분위기를 조성해 줄 수 있기 때문이다.

(4)종합

수집된 대안들을 모두 검토하고 난 후 이제 대안을 선택하는 단계이다. 대안을 선택하는 기준은 다음과 같다.▼

(Possible객관적으로 그런 게 가능한지&Feasible 그 조직이 감당할 수 있는지)

-이 대안이 직원,관리자,최고 관리자,고객들의 욕구를 다 만족 시킬 수 있는지

-새로운 대안은 측정 가능한 시간적`재정적 비용을 절약할 수 있게 하는지-업무과정 왜곡 못하게 해야 하기 때문, 잘못하다간 벼룩 잡겠다고 초가삼간 태울 수도ㅇㅇ..

-집행은 가능한지

-새로운 대안에 의한 이익은 전환비용보다 높은지

-새로운 대안에 대한 반대나 저항은 어떤 것들이 예측되는지

-특정 부서나 부처의 업무과정의 개선은 다른 부서나 부처에 어떤 충격을 주는지

(5)대안의 채용

“역장분석”(Force field analysis)이란, 조직 내에서 이 대안에 대해 반대하는 그룹의 강도와 찬성하는 그룹의 강도를 측정해서 이에 따라 대안의 개선을 하는 방법이다.

저항세력<협력세력 =추진

저항세력>협력세력=추진 안함

저항세력=추진세력=신나게 싸움

(6)집행

“PDSA순환 과정”-이 과정을 문제점들이 모두 제거될 때까지 계속 반복

Plan 계획 – 시험계획(Pilot project) 음,,한번 시험해보고 결과보고 전면시행하는방식

Do 실행

Study 평가

Act 실천

(7)후속작업-“조직개선은 언제나 계속된다”

5.조직진단의 체계와 과정

조직진단은 궁극적으로 조직 발전을 위해 조직 구성원의 행태를 변화시키려고 하는 것이다.

조직을 어떻게 보느냐에 따라서 진단해야 할 사항들이 각기 다른데

리빗의 경우 구조,과업,기술,인력으로 나누었다.

21)조직진단의 종류

1.진단 목적에 따라 분류하면

①조직의 문제가 무엇인지 몰라 그 문제를 밝히고자 하는 경우②문제가 무엇인지는 아는데 어떻게 해결해야 할지 몰라 방법을 알고자 하는 경우③문제도 알고 어떻게 해결하면 되는지도 알지만 조직원들의 저항이 거셀 것으로 예상이 되어 어떻게 하면 설득할 수 있을지 알고자 하는 경우(ex:제2롯데월드)④아무것도 모른 채 문제가 무엇인지~처방 그리고 설득책까지 모두 요구하는 경우

우리나라의 경우 세 번째 경우가 많아(즉,정답을 알고 있어도 그것을 실행할 수 있는 힘이 없어서 못함) 조직진단을 담당하는 사람들의 재량권 여지가 매우 좁다. 그래서 조직진단과 조직 개편이 잘 이뤄지지 않는다는 비판을 받는 것이다.

2.진단 수준에 따른 분류

 진단 의뢰자가 공식적인 조직만 요구했다 하더라고 조직진단자는 가능한 비공식적인 측면까지 모두 고려해야 한다. 왜냐하면 조직도표 상에 나와 있는 것보다 “조직”이라는 체계는 훨씬 복잡한 관계가 얽히고 섞여 있기 때문이고 이는 실제로 영향력이 크기 때문이다.

①조직 수준 진단-조직 전체②집단 수준 진단-조직 내③개인 수준 진단-조직구성원

22)조직진단의 과정과 절차

일반적으로는

1.내부적으로 외부적으로 환경의 변화가 있어 변화에 대한 필요성을 지도층 뿐만 아니라 조직구성원들도 느껴야 한다. 2.조직 진단을 어떻게 할지 규범적 연구(문헌 연구,전문가 간담회를 통해 “~해야 한다”는 식의 방향과 목표를 알아야)와 경험적 연구(국내`외 사례분석과 관계자 면담을 통해 “실제론 ~하더라”는 식의 현황 파악을 해야)를 하고 3.바람직한 조직의 목표를 정립하고 진단모형을 개발함과 동시에 연구 결과가 얼마나 쓸모 있는지 점검하는 식으로 진행해야 한다.

본격적인 조직진단의 과정을 살펴보면

1.진단 절차에 있어 우리나라의 경우 조직진단과정만 하고 실행 단계는 자체적으로 하는 경우가 많아 문제가 있다. 따라서 어떤 점이 문제이고 어떻게 해결할지 알고는 있지만 실질적으로 해결은 안되고 그 결과가 어떤 결과를 초래할지 알지도 못할뿐더러 그 조치에 대해 불만이 있는 구성원들의 불만을 잠재우지도 못하는 것이다. 2.예비진단은 본진단을 하기 전에 실시하는 것으로 본진단의 방향을 잡는데 목적이 있다. 주의사항이 있다면 본진단이 실시되기 이전 충분한 시간을 갖도록 해야 한다는 점, 예비진단 했다고 해서 본진단이 완벽한 것은 아니니 자주 점검해야 한다는 점이다. 그리고 조직 진단자는 중립의 입장을 고수해야 하고 되도록이면 상향식의 방법을 택해야 한다. 3.현실적인 한계인데,조직진단이 학문적인 목적이 아니라 실용적인 목적이 있다고 하면 의뢰한 고객의 만족을 시켜야 한다. 이때 문제는 의뢰자가 생각하고 싶어하는 범위 내에서만 조직진단자의 말을 듣는다는 점이다. 그리고 또 하나의 문제는 위에서도 말했듯이 우리나라의 경우 조직 개편 실행 단계가 시행이 잘 안 된다는 점이다.

따라서 조직진단은 실제로 조직진단의뢰자의 순응을 이끌어 내야 하기에 조직인들이 납득할 수 있는 진단을 해야 한다.

23)바람직한 조직진단의 요건

1.객관성의 원칙: 중립적 입장에서 진단분석 실시해야

2.종합성의 원칙: 조직은 다양한 구성요소들이 상호작용하는 유기적 관계이므로

3.문제점 명확화의 원칙: ”이런 게 해결되면 이런 효과가 있어요”라는 식으로

4.미래 지향성의 원칙: 장기적으로

5.특수성의 원칙: 각기 특수성이 있으니까 고려해야

6.비교 분석의 원칙

7.효과성의 원칙: 조직진단에도 많은 시간과 비용이 드니까

4.조직발전(OD)

17)조직발전의 의의와 특징

조직 발전이란

조직의 문제 해결과 환경 대응능력,효과성,건강,자기혁신 능력을 제고 및 강화하기 위해(목적)

행태과학의 이론과 기법을 이용하고(지식적 기반)

조직 최고관리층의 지속적인 지원&변화담당자 및 조직구성원의 노력을 통해

조직 체제 전체의 계획적 변화를 수행하는 지속적 `장기적 활동 및 과정

특징으로는

1.조직과 그 구성원의 발전을 위한 목적의 추구

2.조직 전체의 행태나 문화,구조 등에 변화를 이끌어 내기 위한 계획적이면서 의도적인 개입 방법

3.장기적`지속적인 변화과정

4.체제 관점에 입각한 조직의 변화 노력

5.행태과학 이론과 기법의 응용

6.복합적인 교육 및 학습전략->그냥 강의식이 아닌 여러가지 방법을 동원한..

7.컨설턴트의 도움-컨설턴트는 그저 방향제시자로서의 역할

8.조직구성원의 참여와 최고관리층의 지속적인 지원

18)조직 발전의 흐름

(1)OD가 나타난 첫 등장은 :실험실 훈련

-레빈

-=T그룹훈련 or 감수성훈련

-인위적인 장소에서 인간을 훈련하는 것

-개인의 행태나 문제를 개선하는 데 집중. But 개인과 전체 조직의 성장과 발전을 함께 관리하는 차원으로는 발전되지 않음.

(2)조사연구 피드백 기법의 개발

-조직의 풍토나 조직구성원의 직무 만족도 등에 관해 설문조사를 하고

조사에서 수집한 자료를 기반으로 조직의 모든 계층의 개인과 집단에게 피드백해서 분석하고

발견된 사실의 의미를 해석해서

적절한 행동을 계획하는 것

-미시간대학교 조사연구소에서 리커트가 개발

(3)액션 리서치의 발전

-“액션”이란 조직의 문제와 상황을 해결 및 개선하기 위해 설계된 프로그램을 말하며, 이 프로그램을 통해 발견한 사항을 “리서치”하는 방식이다.

예를 들어, 요즘엔 공무원 교육을 보면 단순히 강의식으로 하는 것이 아니라 문제 상황을 주고서 해결하도록 하는데 이런 방법을 말한다.

(4)사회기술 체제의 발전

-사회기술 체제는 조직을 사회체제(인간으로 구성)+기술 체제의 복합체(기계를 이용)로 규정한다.

-트리스트, 광산노동자의 조직과 직무설계에 관한 연구를 하면서 발견.

(5)제2세대들의 새로운 관심과 탐구

-단순한 조직의 점진적인 변화나 개선이 아닌 근본적인 패러다임의 변화에 대한 관심

-조직문화,학습조직,팀 등에 관해 관심을 가지고 탐구하는 경향이 지속적으로 확대되고 있음

19)조직 발전의 과정

1.문제의 인식

우리가 생각하는 이상적인 모습과 현재 상태 간에는 “간극”이 있다. 이걸 알고 변화하려고 인식하는 이성적 사고 과정을 말한다.

2.진단과 피드백

조직에 문제가 있다고 인식이 되는 경우, 어떤 문제가 있는지 진단하고 대상자들에게 진단한 자료들을 제공함으로써 피드백 해서 조직의 상황을 정확하게 인식하도록 해야 한다.

3.변화를 위한 행동 계획의 수립

4.행동계획의 실행-OD기법 실행

5.결과의 평가

20)조직 발전의 주요 기법(OD기법)

(1)감수성훈련

=실험실 훈련, T그룹 등등

-대표적인 OD기법

-이 훈련의 목적은 집단 내 여러 대인 관계 속에서 자기자신에 대해 관찰하고 타인과의 관계의 중요성을 깨닫고 자신이 근문하는 조직의 발전을 위해 어떻게 해야 하는지 생각해 보게 하기 위함이다.

-소수의 사람들로 훈련집단을 편성. 대략 10명정도.

-훈련 중에는 외부의 영향에서 차단. 대략 2~3주간 이루어짐.

1.낯선 사람들 집단

2.사촌집단(같은 조직에 소속되지만 근무 단위가 다른 사람들)

3.가족집단(같은 조직에 소속되고 같은 곳에서 근무하는 사람들)

*조직 내부의 한정된 문제를 해결할 땐 1,2이 적합하고 새롭게 광범위하게 문제를 파악하고자 할할 때 3이 적합

-훈련 전문가들이 참여하는데 이들은 개방적인 분위기를 조성하고 진행을 도와줄 뿐 토론에 있어서 간섭하지는 않는다.

-참여자들의 인적 사항과는 상관없이 ‘지금 여기에서’어떤 생각을 하고 무슨 말을 하며 상대방의 생각과 말에 어떤 반응을 하고 그들과의 관계를 어떻게 할지에 대해 생각하는 방식이다.

-장`단점은 다음과 같다. 장점은 조직을 구성하는 가장 기본적 단위인 개인의 감정과 가치관 및 행태를 개선,향상시키는데 효과적인 방법이라는 것이고 단점으로는 개인이 변화를 한다고 해서 조직이 변한다는 보장이 없다는 것이다. 혼자 변하고 조직은 가만히 있으면 말짱 도룩묵.

-바롬인성교육과 비슷.

(2)팀 빌딩

-팀다움 팀을 만드는 것이 이 OD기법의 목적이다.

-팀 빌딩의 과정은

1.문제를 확인하고(집단구성원들이 참여해서 나온 태도조사와 객관적인 자료에 따라)

2.진단

3.변화 목표 설정

4.변화를 위한 행동계획 수립하고

5.계획을 실행하고

6.평가

그리고 이 과정을 되풀이 한다.

-팀 빌딩의 장점은 구성원들의 몰입도가 높다는 점이고 이 기법을 통해 팀워크 능력과 문제 해결 능력이 증진된다는 점이다. 반면에 문제가 있다면 팀으로 구성해서 진행되기 때문에 팀 내에서 의견이 조율이 안되거나 문제가 발생할 소지가 많다는 점이다.

(3)그리드훈련

-블레이크와 모든이 개발한 일종의 종합 체계적 조직 발전 기법이다.

(무슨 말이냐면, 조직 속의 개인과 집단, 그리고 전체 조직 차원의 변화와 발전을 도모한다는 거)

-조직관리자의 관심을 이원적으로 규정

하나는 인간에 대한 관심이고 또 하나는 과업에 대한 관심이다.

1.1`1형:무관심형

2.1`9형:인기형-생산 bad 인간관계 good

3.9`1형:과업형-생산 good 인간관계 bad

4.5`5형:타협형

5. 9`9형:이상형

-그리드훈련은 조직관리자를 9`9형 즉 이상형으로 만드는데 목적이 있다.

-그리드훈련은 6단계 과정으로 이루어지는데

1.실험실 세미나 훈련 : 그리드 훈련에서 사용되는 개념 같은 것들 설명해주고

2.팀 발전 : 9`9형에 위치하려면 어떻게 해야 하는지 방법을 계획하기 위해 집합하고

3.집단 간의 관계의 개선 및 발전

4.조직 목표의 설정

5.목표 달성

6.평가 및 안정화 : 3년내지 5년이 소요

-장단점이 있는데, 장점으로는 도달해야 할 이상형 관리 유형이 명백하게 설정되어 있다는 점이다. 단점으로는 그리드훈련 결과에 대한 평가 기준과 방법이 객관적으로 확립돼 있지 않는다는 점이다.

(4)서베이 피드백

조직 구성원들이 조직의 풍토나 직무 만족 등에 관해서 어떤 생각을 가지고 있는지 조사를 통해 자료를 수집하는 데 이때 조사는 주로 “구조적인 질문서(선택지가 있는 질문방식)”를 이용하거나 심층면접의 방법을 이용한다. 그리고 비용과 시간의 절약을 위해 표본조사를 하기도 한다. 자료가 수집`정리가 되면 그것을 토대로 조직의 관리층에 보고하고 피드백한다. 피드백은 주로 하향식으로 이루어진다. 피드백 과정에서 파악한 조직의 문제점을 개선하고 조직을 변화`발전시킬 계획을 수립하고 실행한다.

 이 기법의 장점은 조직과 집단에 관해서 많은 정보와 자료를 신속하고 효율적으로 수집해서 효과적으로 실행하는데 유용하다는 점인데 문제점으로는 현실적으로 조직의 구성원과 관리자,조사 담당자간의 의견 일치가 힘들다는 점, 문제가 있다고 해도 그것을 솔직하게 수용하는 경우가 드물다는 점, 구성원들의 적극적인 참여를 확보하기 어렵다는 점등이 있다.

(5)과정자문

조직이 외부자문인을 위촉해서 조직 내부의 개인간 혹은 집단간에서 발생하는 여러가지 문제를 진단하고 해결 조치를 취하는 방법이다. 즉, 외부전문가가 자문인이 되고 내부의 변화담당자가 자문인을 위촉하는 사람인 것으로 조직의 변화 및 발전을 공동으로 추진하는 것이다. 이 때 특이한 점은 자문인이 구체적인 해결 방안을 제시하는 것이 아니라 전문적인 지식과 철학에 근거해서 방향만을 제시하는 상담자의 역할을 한다는 것이다.

 과정자문의 경우 조직의 문제를 조직 내의 책임자가 주체가 되어 해결할 수 있게끔 하는데 목적이 있다. 하지만 이 방법의 경우 시간과 비용이 너무 많이 들 수 있다는 점이 문제점이다.

(6)액션 리서치

=실행연구,실천연구,활동연구

 조직관리자와 구성원 및 외부 전문가 등이 참여해서 조직의 문제를 진단`연구하고 실행하며, 행동이 이뤄진 후에는 그 효과를 평가하고 분석해서 새로운 행동을 수행하는 일련의 계속적이고 반복적인 진단과 실행을 진행하면서 조직을 변화`발전시키는 기법이다.

 이 기법은 연구(사전연구,사후연구)와 행동을 통해 조직의 변화를 일으키고 행동의 결과를 연구해서 새로운 지식을 발전시키면서 변화를 계속적으로 이끌어간다는 장점이 있지만 너무 많은 시간과 과도한 비용이 소요된다는 문제점이 있다.

3.조직의 성장과 쇠퇴

13)조직의 성장을 선호하는 이유

조직은 일종의 생물학적 유기체와도 같다. 그래서 조직도 생겨서 일정한 과정을 거치고 성장을 하게 되는데, 사람들은 대개 조직의 성장을 선호한다. 왜 그럴까? 이유는 다음과 같다.

1.”큰 것이 더 좋다(Bigger is better)” : 클수록 자긍심이 높아지는

2.생존 가능성의 증대 : 조직은 생물과도 같아서 생존이 중요. 조직이 커지면 여유자원을 갖게 되고 그 자원을 통해 생존의 가능성을 높일 수 있으니까

3.성공 혹은 효과성의 지표 : 조직구성원의 수가 늘어나거나 관련 기구가 많아지거나 등을 통해 아 성공했구나라고 생각하기에

4.조직의 권력 혹은 영향력 : 조직이 커지면 권력과 위신도 같이 높아져서 다른 대상과의 관계에 있어서 우위의 자리를 확보할 수 있기에

14)조직 성장의 모형과 성장 단계

(1)스타벅의 조직성장모형

1.세포분열모형-연속적으로 규모가 커지는 형태 ex:문헌정보학이라고 하면 막 서지학,기록학,정보학 등등 나뉘는 것처럼.

2.변용모형-조직이 여러 단계에 걸쳐 탈바꿈하는 과정을 거친다고 본다. 따라서 조직의 성장이 비슷한 모습에서 조금씩 조금씩 바뀌는 것으로 보지 않고 완전히 다른 모습으로 변한다고 본다. 즉 조직은 각 성장 단계마다 그 나름의 방식이 있다고 본다.

3.도깨비불모형-조직의 성장이 관리자의 불타오르는 투지와 의욕에 달려 있다고 본다.

4.의사결정과정모형-조직의 성장이 의사결정 과정에 따라 결정된다고 본다.

(2)리피트와 슈미트의 조직 성장 단계

마치 인간처럼 조직도 탄생기,청년기,성숙기로 분류할 수 있다고 보았다. 그리고 각 성장 단계마다 독특한 관심사가 있고, 관리자가 해결해야 할 주요 문제가 제기되며, 그 문제를 잘못 해결할 경우에는 조직에 위기가 발생한다는 것이다. 따라서 관리자는 각 성장단계에서 생기는 문제를 해결하는 데 필요한 지식과 기술 및 태도를 가져야 한다는 것이다.

1.탄생기-새롭게 조직을 만들고 그 조직이 활발하게 활동하도록 토대를 만듦

2.청년기-안정성을 확보하고/외부로부터 명성을 얻으면서 자긍심을 획득하는 것이 중요하다/좋은 평을 듣기 위해 조직 내에서 자체적인 평가와 분석을 하도록 한다.->그래서 관리자는 장기계획의 수립과 실행 & 조직을 PR하는 활동을 효과적으로 추진해야.

3.성숙기-독자성과 적응성,사회에 대한 공헌에 주된 관심을 갖는다.->그래서 관리자는 조직의 하위 목표들을 전체 목표에 통합하고 & 조직이 달성해야 할 사회적 목표와 책임에 대한 이해력을 높이고 실행해야 한다.

(3)그라이너의 성장단계모형

조직의 나이와 규모가 조직의 성장을 규정하는데 있어 중요한 요소라고 생각하고

진화와 혁명적인 변혁이 반복되는 5단계의 조직성장모형을 제시한다.

[5단계의 진화적 성장과-수반하는 위기 현상]

1.창조성에 의한 성장-리더십의 위기

2.지시`명령에 의한 성장-자율성의 위기

3.권한위임에 의한 성장-통제의 위기

4.조정에 의한 성장-레드테이프의 위기

5.협동에 의한 성장-새로운 위기

1.창조성에 의한 성장-리더십의 위기

기업으로 치면 이제 막 생성되서 새로운 제품을 만들어내는 시기라고 보면 된다. 이 당시에는 최고관리자의 말이 곧 기업이 나아가는 방향이 되는 비공식적 조직구조가 중요시 된다. 하지만 점점 조직이 커지면서 분권화가 이루어 지고 개인적인 리더십에 의한 조직의 관리는 한계에 직면하게 된다.

2.지시`명령에 의한 성장-자율성의 위기

조직구조가 분권화되고 집권화 되면서 최고관리자의 지시와 명령과 조직 운영의 효율성이 강조된다. 이 때 분권화로 인해 권한이 위임되는데 이때 각 조직에서 위임된 권한으로 어떻게 자율성을 행사하는지가 중요하다.

3.권한위임에 의한 성장 단계-통제의 위기

권한위임으로 조직이 성장하면서 조직구조가 사업부제 조직구조가 된 시기라고 보면 된다. 이 때는 너무 많이 분권화가 이루어져서 심지어 의사결정도 분권화된 경우도 많다. 따라서 하위 체제들에 대한 통제력을 발휘해야 할 필요성이 제기된다.

4.조정에 의한 성장 단계-레드테이프의 위기

집권화와 분권화가 어느 정도 자리잡히고 조정과 통합을 강조하는 단계이다. 하지만 이 때는 불필요한 형식과 절차가 우후죽순으로 많이 생겨 레드테이프 현상이 나타날 수도 있다.

5.협동에 의한 성장 단계-새로운 위기

조직의 문제 해결과 혁신이 중요시되고 프로젝트팀과 매트릭스형의 조직구조가 채택되고 목표설정과 참여형 리더십이 강조된다.

15)조직성장단계모형의 함의와 문제점

조직성장단계모형은 조직을 살아있는 유기체로 생각하고

그것이 어떤 단계를 거쳐 성장하는지에 관해 설명하는 것이다.

조직성장단계모형은 다음과 같은 문제점을 내재하고 있다.

1.조직성장단계에 대한 특징 같은 건 설명하지만 왜 그런 특징이 나타났는지는 설명하지 않는다.

2.반드시 연속적으로 차례대로 진화만 하지는 않는다. 경우에 따라 우회하기도 하고 건너뛰어서 상급 단계로 가기도 하고, 케바케,..ㅇㅇ

3.각 성장단계 안에서의 이행이 어떻게 진행되는지에 대한 설명을 별로 하지 않는다.

16)조직 쇠퇴

조직의 성장이 정체되거나 감소하는 현상을 ‘조직 쇠퇴’라고 한다.

조직 쇠퇴가 왜 일어나는지 그 요인에 대해 다음과 같이 설명할 수 있다.

맥켈비는 조직의 외부요인으로는 자원이 감소하는 상황의 변화/내부요인으로는 환경 변화에 대해 적응을 제때 못하고 발맞추어 능력발전을 못했음 그 요인으로 설명했다.

더 자세히 설명해 보자면,

1.환경적 요인

①환경 지원의 변화

(1)침식

-환경 지원 규모의 변화+환경 변화의 연속성

-예를 들면, ‘학령인구감소’라는 서서히 진행되고 예측이 가능한 변화에 대해 대학이 침식의 상황을 맞은 것과 유사하다. 그래서 이를 극복하고자 ‘대학정원감축’이라는 조직의 집권화 압력이 강하게 나타나고 그 외에도 이 상황을 모면하고자 여러 대안이 마련되지만 잘 이뤄지지는 않는다.

(2)위축

-환경 지원 규모의 변화+환경 변화가 서서히 이루어지지 않고 급격하게.

-갑자기 변화가 이뤄지기에 조직의 존속이 위험에 처하기도 한다. 급한 상황인 만큼 독재적인 관리자가 나타날 수도 있다.

(3)분해

-환경 지원 형태나 질의 변화+환경 변화의 연속성

-추세가 계속 불리해지는 상황을 직면하는 것으로 예를 들면 현재 야당의 상황과 비슷하다. 잇단 실망스러운 모습을 보여주면서 조직의 활동에 대한 사회적 지지가 비호의적이고 비판적이며 냉담하다.

(4)붕괴

-환경 지원 형태나 질의 변화+환경 변화가 서서히 이루어지지 않고 급격하게

-예를 들어 회사가 갑자기 부도처리를 해야 할만큼의 위기에 처한 경우로 생존을 위해 딱히 어떻게 할 수도 없는 혼돈의 상태를 말한다. 이 때는 조직의 생사를 결정해야 하는 경우가 된다.

②환경에 대한 조직의 부적절한 적응

(1)과잉 적응

이전 환경에 너무 잘 적응된 나머지 새로운 환경에 적응을 못하는.

마치 중생대 살았던 공룡들이 새롭게 적응하지 못하고 멸종한 것처럼.

(2)과소 적응

변하는 환경에 적응하지 못하는.

2.조직적 요인

①예전 기억에만 몰입

“과거에 이랬더니 되더라”하는 식으로 너무 과거의 방식에만 몰입하는 경우 새로운 문제에도 그 경우를 들이대어 실패할 수 있다.

②정당성의 상실

중앙정보부 같은 경우, 이전 박정희 시대의 정치적`사회적 이념에 따라 탄생했지만 이념적 기반이 무너지고 난 후 정당성이 상실해 붕괴했다.

③조직구조에서 발생하는 역기능

조직의 분화와 전문화는 업무의 효율성을 높여주지만 자칫하면 할거주의와 부서이기주의로 연결이 돼서 조직의 침체와 붕괴를 일으키기도 한다.

④조직구성원의 무능력

두 가지 경우가 있다. 월등히 탁월한 인물에게 의존해서 운영하던 조직이 그 인물이 없어지자 활력을 잃게 되는 경우가 있고 다른 한가지 경우는 조직구성원 각자가 각자의 업무를 수행하는 데 필요한 지식과 기술적 능력이 없는 경우이다.

조직 쇠퇴가 일어나는 요인은 다음과 같다. 그렇다면 조직 쇠퇴는 어떤 단계를 거쳐 이루어지는 것일까?

1.맹목적 단계: 조직 내`외에서 일어나는 변화를 감지하지 못하는 단계

2.무대응 단계: 변화를 감지하긴 했지만 아무 대응을 취하지 않는 단계. “괜찮겠지 뭐..”

3.잘못된 행동의 단계: 조치를 취하는데 잘못 취하는 경우

4.위기의 단계: 문제 해결의 실패로 혼돈이 옴.이 상태를 벗어나기 위해 과감한 시도를 하기도 함.

5.사멸의 단계: 조직의 생존을 유지할 수 없는 단계.

조직 쇠퇴가 진행되면 조직`집단`개인별 반응은 어떤가?

1.조직적 차원

①방향전환

기존의 구조나 이데올로기 등의 방법을 모두 바꿔 새로운 방향으로 나아가고자 함.

②규모 축소

사정이 어려워져서 인원 수를 동결하거나 감원함.

③관리자의 계승

새롭게 책임을 수행할 인물을 찾아내기도.

2.집단적 차원

①갈등이 심해지고 점점 줄어드는 입지에서 살아남기 위해 경쟁이 심해지기도

②서로간의 유대관계가 친밀한 경우 오히려 뭉쳐서 변화에 저항하기도

3.개인적 차원

①자신의 미래에 대해 불확실해지면서 근무 의욕이 떨어지기도 하고

②이직을 하기도 하고

③”궁즉통” : “이렇게 가다가는 우리 망하겠다”라는 생각이 들어 각성하고 조직을 재창조하려는 노력을 하기도 한다. >>궁하면 통한다.

조직쇠퇴를 극복할 수 있는 방안이 있을까?

조직쇠퇴를 일으키는 원인에 대해 처방을 내리면 되지 않을까?

1.환경에서 발생하는 쇠퇴 원인에 대응하는 관리방안

①행동전술과 영역의 선택전략(from 캐머런과 자무토)

행동전술이란-쇠퇴의 징후가 나타나면 관리자가 취하는 직접적이고 단기적인 행동이다.

침식-사전에 전향적인 전술(“~을 어떻게 하겠다”)

위축-대응적인 전술

분해-창의적이고 발산적인 전술(=창발적인 전술)

붕괴-실험적인 전술

영역 선택의 전략-좀 더 장기적인 관점에서 조직의 관리를 조정하는 활동

침식-영역의 공격 Ex:방송에서 자장면 MSG에 대해 문제 제기해서 매출 떨어지면 다른 메뉴 개발

위축-영역의 방어  Ex:대응 광고를 내보내거나 맛을 좋게 하거나

분해-영역 창조  Ex:완전 새로운 영역을 개발

붕괴-영역을 대체  Ex:자장면 때려치고 세탁소 차려야\

②상황 조건에 적합한 대응

환경변화에 적정하게 대응해야.

변화속도는 빠른데 혼자 느려도 안되고/ 변화속도는 느린데 혼자 빨라도 안됨.

2.조직에서 발생하는 쇠퇴 원인에 대응하는 관리방안

①과거의 성공 사례가 지금도 적용이 되는 건지 아님 다른 새로운 방법을 강구해야 하는지 등 조직의 경험과 문화에 대한 계속적인 학습과 개선

②조직의 존재 자체에 대한 사회적 지지를 획득하고 유지하기 위해선 자신의 목적과 사회적 수요가 합치되도록 해야 한다. 방법으로는 PR을 통한 관계형성,정보 공개를 통한 투명성과 신뢰성 확보,사회적 책임과 윤리 실행 등.

③조직구조에서 발생하는 역기능의 감소

④조직구성원의 능력발전과 행태 개선

2.조직변화의 의의와 과정

10)조직변화의 의의와 대상

조직의 변화랑 조직의 구조,관리,구성원,기술 등이 현재와는 다른 모습으로 바뀌는 역동적인 과정을 말한다.

조직변화는 다음과 같은 모습으로 나타날 수 있는데

1.수동적이면서 점증적인 변화=구조유지적 변화

문제가 발생한 후에 부분적인 대응적 변화를 하는 것

2.적극적이면서 총체적이 계획적 변화=구조창조적 변화

현재 발생하고 있는 문제를 인식하고 미래를 예측해서 적극적이면서도 총체적으로 변화를 이끌어 내는 것

조직변화의 대상은

구조와 관리방법,구성원,기술 등이다.

11)조직의 변화 과정 모형

(1)레빈의 과정모형

조직의 변화과정을 1.해동(unfreezing) 2.변화의 이행(moving) 3.재동결(refreezing)으로 설명한다.

(2)코터의 모형

1~4 해동 / 6~7 이행 / 8 재동결

1.긴박감의 조성

2.변화 추진 세력의 구성

3.변화의 비전과 전략의 수립

4.비전에 대한 의사소통

5.구성원이 비전에 따라 행동하도록 하는 권한의 부여

6.단기적인 성과를 얻기 위한 계획의 수립과 실천

7.달성된 성과의 통합과 후속 변화의 창출

8.새로운 접근 방법을 조직문화 및 제도로 정착시키는 단계

(3)리피트와 웟슨의 모형

1~3 해동 / 4~5 이행 / 6~7 재동결

1.탐색

2.진입

3.진단

4.계획

5.실행

6.안정화 및 평가

7.종료

*조직변화의 실행 과정을 한번 풀어서 설명해 보면,

해동은 조직의 현재 문제를 인식하고 발견하며 그걸 새로운 바람직한 상태로 변화시키기 위해 목표와 전략을 개발하고, 조직구성원들이 그것을 이해 및 지지하는 기반을 형성하는 걸 말한다.

변화 이행은 해동 과정에서 설정한 전략과 비전에 따라 변화를 이행하고 추진하는 과정이다.

재동결은 변화의 추진을 통해 이뤄놓은 변화 상태를 정착시키고 유지 및 지속시켜서 조직을 안정시키는 과정이다.

12)조직의 변화에 대한 저항(Factor,요인,소스 이런 거 구별 잘해야★★★★★)

변화를 추진하려다 보면 분명히 저항도 있다. 저항은 주로 거부,지연,지체,사보타주 등의 형태로 이뤄진다.조직의 변화를 담당하고 있는 자는 성공적인 변화를 이끌어내기 위해서 반드시 변화를 추진하는 힘과 저항하는 힘을 잘 파악해야 한다.

그렇다면 조직 변화에 있어 저항의 근원은 무엇이고 왜 저항을 하는 것일까?

저항의 근원은 다음과 같다.

1.조직구성원 : 변화에 대한 이해 부족이나 기득권 상실에 대한 불안 등으로 인해

2.조직의 내부구조 : 기존에 형성되어있던 상하 구조 관계나 수평 관계 내에서의 패턴화된 행태가 있는데 이런 걸 바꾸니까 변화의 내용`크기`속도에 따라 그 구조 안에서 저항과 거부 현상이 발생

3.조직환경 : 기존에 형성해왔던 조직 외부의 환경들과의 관계에 있어 안정적인 조화와 균형을 변화가 깨뜨릴 수 있고 이해관계를 혼란 시키는 요소가 될 수 있어서

저항의 요인은 다음과 같다.

1.변화의 불확실성과 위험 부담

2.습관과 관성

3.지각의 차이 : 어떤 사람들은 현 체제가 문제가 있다고 생각할 수 있고 그렇지 않다고 생각하는 사람들이 있을 수도 있고

4.변화에 대한 이해 부족

5.기득권 상실의 우려

그럼 변화를 꾀하고자 할 때 어떤 식으로 하면 좋을까?

조직의 변화전략은 다음과 같다.

1.강제적 전략 : 변화담당자가 일방적이면서 우세한 권력을 가지고서 변화를 추진하는 것

2.규범적 전략 : 구성원들에게 변화가 왜 필요한지를 호소하면서 그 나름의 이유를 제시하고 참여의 기회를 계속 주고, 교육과 훈련의 방법을 사용해서 그들의 의식,가치관,태도에 있어 변화를 이끌어 내는.

3.공리적 전략 : 캠퍼스 마일리지 같은 거. 조직의 변화에 대해 무관심하거나 비협조적인 사람들에게 물질적 혹은 심리적인 보상을 주어서 변화에 협조하도록 꾀하는 거

1.조직문화

1)문화란

지식`신념`예술`도덕`법률`관습 그리고 사회구성원으로서 인간이 습득하는 모든 습관과 능력의 복합체이다.

2)조직문화란

어떤 조직의 구성원들이 집단적으로 공유하는 기본적 가정,인지의 틀,가치,신념 등의 총체이다.

3)조직문화론은

 (정의)조직구성원의 인식과 행동이 조직문화에 크게 의존함을 알고, 그 문화가 조직의 의사결정,리더십,동기부여,의사소통 및 성과에 중요한 요소임을 설명하는 이론이다.

 (배경)조직문화론이 대두하게 된 실제적인 배경은, 1970대에 들어 기업경영 분야에서 미국기업들의 생산력&경쟁력이 낮은 반면에 일본 기업들이 승승장구하면서 이다. (그니까 그 비결을 알고싶어서 시작했던게 학문이 된거,.ㅇㅇ)

 (대두배경)1980년대에 본격적으로 연구가 전개됐다.

 (최근 패러다임)1.기능주의적 패러다임에서 보면, 조직문화는 조직을 위해 조작 가능한 하나의 관리도구이다. 주로 객관적,실증적,양적인 접근방법을 적용한다. 사회를 구성하는 요소들은 각기 그 사회의 존속`유지`통합`안정에 필요한 기능을 수행한다고 봄. 2.해석주의적 패러다임에서 보면, 조직문화는 조직구성원이 공유하는 상징이나 의미의 체계이다. 따라서 상징적인 행위가 이해되기 위해서는 해석되고 해독될 필요가 있다는 것이다. 주로 주관적,정성적(질적) 접근방법을 적용한다. 조직의 실재가 어떻게 조직구성원들 사이에서 해석되고 의미가 부여되는지 본다.

 (특징)1.공통된 경험 안에서 존재하는 조직구성원들의 관념,과정,행동양식 2.거시적인 사회문화 구성하는 하위문화 3.조직구성원들이 집단적으로 공유하는 가치와 행동양식 4.조직문화는 그 인식수준에서 볼 때 명시적이며 구체적인 사물이나 행도 양식으로 존재하기도 하고 & 조직원들 마음속에 내재되어 있기도 함 5.조직구성원의 학습과 준행을 통해 전승`유지 & 조직의 상황과 문제에 대응해서 새롭게 만들어지기도 하고 변하기도 하고 6. 조직이 외부로 드러나는 특정한 정체성

(기능)1.조직이 마치 하나의 유기체처럼 정체성을 지닌다. 2.조직구성원 개개인에게 정체감`일체감을 부여하고 구성원들을 응집시키는 사회적 접착제 작용을 한다. 또한 조직구성원들이 조직의 실재를 바라보는 조직의 틀&실재를 정하는 데 도움을 주고 자동항법장치(규정에 있지도 시키지도 않았지만 저절로 되는거)의 구실도 한다. 3.조직 간에 경계를 규정하는 기능을 한다. 대외적인 이미지를 만들기도 한다. >>이러한 기능을 통해 조직이 설정한 목표 달성을 돕게끔 한다. But!! 순기능만 있는 게 아니다. 조직문화에 너무 얽매여 있으면 새로운 변화를 저해하고 불필요한 절차와 업무가 많아지기도하고,,,등 역기능도 많다..ㅇㅇ

4)조직문화의 구성요소들

1.샤인의 조직문화의 계층체계론

샤인은 조직문화의 구성요소 및 항목들을 세가지 범주로 나누고 인식 수준에 따라 세 개의 계층으로 체계화해서 설명한다.

①인공물 및 창작물

조직구성원들의 특유한 복장,언어,건물,조직규칙 등 가시적`명시적 인식수준에서 공유하는 구체적인 상징과 표현들이다. 예를 들어 은행직원들이 깨끗하고 단정한 제복을 입고 근무함으로써 고객서비스를 중요시하는 걸 알 수 있듯이 말이다. 

②가치관

조직구성원들이 바람직하고 중요하다고 인식하는 것으로, 규범과 관계가 있다. 조직에서의 가치와

규범은 조직의 일정한 물리적 환경과 조직구성원들 간에 이뤄지는 사회적 합의를 통해 검증되고 결정된다.

③기본적 가정

당연하게 여기는 암묵적인 가정으로, 믿음과 전제라고 할 수 있다.

2.대프트와 가글리아르디의 조직문화계층론

대프트는 샤인과 비슷하다. 복장이나 사무실,슬로건 등의 “가시적 수준”&가치관,신념 등의 “비가시적 수준”으로 조직문화 계층을 나눈다.

가글리아르디는 샤인과 유사하지만 조직의 전략 및 관리과정과 관련되는 개념을 많이 사용해서 문화의 계층을 나누었다는 점이 다르다.

>>가정과 기본가치-주요전략-도구적`표현적 전략-실천양식(오른쪽으로 갈수록 구체적)

5)조직문화 강도

조직문화의 강도는 1.역사가 오래되고 사회적으로 위치가 뚜렷한 조직일수록 비교적 강하고 2.조직이 지향하는 가치`규범 등이 조직구성원들에게 긍정적으로 인식되고 공유되는 정도가 높을 경우 강하다.

강도에 따라서 강한 문화와 약한 문화로 나누어 설명할 수 있다. 강한 문화는 구성원들에게 깊이 침투되고 공유되는 핵심적인 가치나 규범을 말한다. 그렇지 않은 경우를 약한 문화라고 한다.

따라서 조직문화의 강도가 강할 경우 각기 장`단점이 있다. 장점으로는 1.조직이 실현하고자 하는 가치와 규범을 구성원들이 정확히 지각해 기대되는 행동을 한다는 점 2.사실 공식적인 것은 아니지만 거의 공식적인 효과를 내고 조직구성원들의 행동에 작용한다. 그래서 조직구성원들이 어떤 상황에선 어떻게 행동할 지 예측이 가능하다. 3.구성원들이 자기가 소속된 조직에 대해 일체감을 가지고서 높을 사기를 지닌 채 몰입할 수 있다. 단점으로는 조직문화가 너무 강하다 보면 1.환경변화에 유연하게 대응하기 힘들고 새로운 생각과 행동에 제약이 많다는 점이다. 또한 2.조직구성원들이 획일적으로 강력하게 통제됨으로써 심리적으로 경직되고 억압받는 감정을 가질 수 있다는 점이다.

6)조직문화의 유형

1.캐머런과 퀸의 조직문화 유형

(1)계층제문화

-조직의 안정성과 통제+내부 중심과 통합

-위계질서가 분명한 전형적인 관료제 조직에서 쉽게 찾아볼 수 있는 문화이다.

-중요시하는 가치: 능률성,안정성,통일성

-리더역할: 잘하고 있는지 감시하고 조정하는 역할

(2)시장문화

-조직의 안정성과 통제+외부 중심과 통합

-수익창출을 목적으로 하고 고객의 가치를 중시하는 기업조직과 시장에서 쉽게 찾아볼 수 있는 문화이다.

-리더역할: 효과적인 생산을 해낼 수 있도록 경쟁을 부추기는 역할

(3)공동체문화

-조직의 유연성과 자유재량+내부 중심과 통합

-가족문화에서 쉽게 찾아볼 수 있는 문화이다.

-중요시하는 가치: 구성원들 간의 원활한 의사소통, 응집, 집단과 조직에 대한 충성과 헌신

-리더역할: 서포트 해주고 부추겨주는 역할

(4)애드호크라시문화

-조직의 유연성과 자유재량+외부 중심과 통합

-창의적인 아이디어를 필요로 하는 곳에서 쉽게 찾아볼 수 있는 문화이다.

-중요시하는 가치: 구성원들 간의 원활한 의사소통, 직무몰입, 변화와 혁신 및 문제 해결 등

-리더역할: 비전을 제시해주는 역할, 조직에 혁신의 기운을 불어넣어주는 역할

2.카트라이트와 쿠퍼의 조직문화 유형

조직구성원의 자주성이 허용되는 정도를 기준으로

(1)권력형

-조직구성원들의 자주성이 크게 제약을 받고, 권력이 조직의 보스에게 집중된 형태이다.

-보스 개인의 결정이>집단의 결정보다 중시되고

-조직구성원들은 보스에게 충성해야 한다.

-암묵적인 규칙의 준수가 실제로 명시되어 있는 규칙의 준수보다 더 중요하다.

-만족도가 매우 낮다.

(2)역할형

-명확하게 정해진 규칙과 권한 내에서 조직구성원의 역할과 행동이 이루어지는 형태이다.

-관료제적 조직구조가 이 유형에 속함

-만족도가 높지 않다.

(3)과업달성형

-많은 자주성을 부여하는 유형으로 조직구성원 스스로가 문제에 적합한 방법을 선택해 실행한다.

-만족도가 비교적 높다.

(4)사람지원형

-자주성이 매우 높고 조직구성원 간에 평등주의가 강조된다.

-조직구성원이 스스로 해야 할 일과 그 방법을 결정한다.

-만족도가 매우 높다.

3.딜과 케네디의 조직문화 유형

(1)강인하고 억센 남성문화

-위험 부담 정도가 높고+결과 피드백 기간이 빠름

-경찰조직이나 건설회사에서 많이 볼 수 있음.

-임기응변에 능한 조직원들이 대우받기 쉬움/대기만성형 인재들은 능력발휘하기 어려움

(2)열심히 일하고 잘 노는 문화

-위험 부담 정도가 낮고+결과 피드백 기간이 빠름

-백화점과 같은 판매조직에서 많이 볼 수 있음.

-단기간에 열성적으로 많은 양의 일을 하는 장점이 있지만 즐겁지 않은 일이나 복잡한 문제가 수반되는 일은 열심히 하지 않고 눈가림식으로 양적인 실적만 내려고 함.

(3)기업(조직)의 운명을 거는 문화

-위험 부담 정도 높고+결과 피드백 기간이 늦음

-군대에서 많이 볼 수 있음.

-구성원들이 의사결정에 심사 숙고하는 태도를 가지며, 서열과 권위를 중시하고 기술적인 능력을 존중함.

-급변하는 환경에 대응하는데 불리하다는 단점이 있음.

(4)과정을 중요시하는 문화

-위험 부담 정도 낮고+피드백 기간이 늦음

-은행이나 보험회사에서 주로 볼 수 있음

-의사결정과 직무 수행에 관해 상세한 과정과 절차를 규정하고 그것에 따라 직무가 완벽하고 정확하며 예측 가능하게 이뤄지도록 하고,

-직급과 서열이 중요시된다.

7)조직문화의 형성과 변화

누가 어떻게 어떤 것을 근거로 조직문화를 형성하는지

(1)조직 창업자의 가치관과 권위

-창업자는 자신의 가치관과 비슷한 가치관을 지닌 사람을 채용하고 직무를 부여하며,

-자기가 선호하는 가치관이나 규범을 직원들에게 가르치고 주입한다.

(2)조직구성원들의 상호작용 과정

-여기서 조직구성원이란 조직의 최고관리자를 포함한 조직 내부의 전체 구성원을 말한다.

-조직구성원들간의 의사소통을 통해 서로의 가치와 신념을 이해하고 의미를 공유하면서 상호주관성을 이루고, 공통된 조직의 문화를 형성한다.

(3)관료제적 조직구조와 과정

-수직적인 계층제와 수평적인 전문화 구조로 편성되고 관리 운영된다.

-법과 규칙이 중요하다.

쉽게 말하면, 관료제 조직에서는 조직의 고위 계층이 공식적인 권한을 가지고서 법과 규칙을 만들고 그것을 수직적 계층구조를 통해 하향적으로 조직구성원들에게 전달하고 따르게끔 한다.

8)조직문화의 전승과 유지

(1)리더십과 관리

(2)채용과 사회화

(3)보상과 인센티브

(4)인사의 안정적인 유지관리: 인사교체가 너무 빈번하고 광범위하게 이뤄지면 불안을 느끼게 됨.

(5)학습

의례와 의식,이야기,언어,물질적 상징

9)조직문화의 변혁

‘조직문화의 변혁’이라 함은 조직구성원이 기왕에 공유해 온 가치,규범,행동양식 등을 의도적,계획적으로 새롭게 변화시키는 것이다.

이런 변혁이 왜 필요한 것일까?

1.우선, 환경은 끊임없이 변하고 그 변화에 발맞춰 변화해야 보편적인 사회문화에서 고립되지 않을 수 있기 때문이다.

2.현재 아님 나중에라도 당면하게 되는 문제 해결을 위해서

3.조직 내부 구성원의 세대간 문화적 격차나 모순을 줄이기 위해서

4.기존이 형식적이고 획일적인 규칙을 답습하는 관료제 조직은 그 경직성과 보수성을 혁신하기 위해서

그렇다면 이러한 변혁을 일으키는 동인은 무엇일까?

1.조직이 외부환경에 의해서 수동적으로 변혁을 하기도 하고

2.조직 내부에서 능동적으로 기존 문화의 변혁의 필요성을 느껴서 하기도 한다.

변혁을 하려면 어떤 과정과 방법으로 할 수 있을까?

1.기존 문화에 대한 진단과 평가

2.조직의 목표,사명,가치의 재설정

3.최고관리층의 리더십과 조직구성원의 협력

4.조직구조와 인적 자원 관리 시스템(배치,평가,능력 발전 및 보상 등)의 변화

5.조직구성원의 새로운 채용과 사회화

6.새로운 문화의 학습

7.새로운 상징물의 설치와 상징적인 이벤트의 시행

4장.조직구조의 구성요소

1.

수평적 분화의 증대에 수직적 분화의 정도도 증가되어야 한다. 그 이유는 무엇인가?

 수직적 분화는 수평적 분화의 증가에 대한 반응이기 때문이다. 조직에서 분화의 정도가 증가할수록 과업들을 통합`조정해야 할 필요성이 커지게 된다. 왜냐하면 수평적 분화의 정도가 높다는 것은 조직구성원들이 그만큼 다양한 기술과 배경을 가지고 있다는 것을 의미하기 때문에, 조직 내에 통합 기능이 없으면 구성원들이 자신의 과업이 전체 조직과 어떻게 연결되어 있는지, 어떤 공헌을 하고 있는지에 대해서 이해하기가 어렵기 때문이다. 따라서 각각의 직무들이 계획대로 전체 조직의 목표를 달성하기 위한 방향으로 계획대로 수행되고 있는지를 감독하는 통제 및 조정의 기능이 요구된다.

2.

높은 수준의 공식화가 조직에게 가져다 주는 이점은 무엇인가?

 1)구성원들의 행태를 표준화시키면 다양화가 감소하게 되고 조정활동이 용이해진다. 2)그리고 경제적인 이익도 얻을 수 있으며 특히 재량권의 폭을 넓히는 데에는 비용이 드는데 공식화를 통해서 재량 영역을 좁힘으로써 비용을 줄일 수 있다.

3.

요즘에는 권한의 배분에서 의사결정 권한의 분권화가 선호되고 있다. 그 이유를 설명하시오

 요즘은 정보의 홍수시대이기에 경영자 한 사람이 처리할 수 있는 정보의 양이 제한되기 때문에 분권화가 이루어진다. 이 밖에도 분권화는 신속한 행동의 촉진, 좀더 자세한 정보의 수집가능, 구성원들의 동기부여, 교육 기회의 제공 등과 같은 여러 가지 이점이 있다.

4.

의사결정 권한의 집중이 요구되는 상황은 어떤 상황인가?

문제해결을 위한 전반적인 시각이 필요할 때, 조직이 위기에 처해있을 때에는 오히려 집권화가 효과적이다. 즉 집권화와 분권화는 상황적인 요인에 의해서 그 정도가 결정되어야 한다.

5.

분권화되어 있는 한 조직의 공식화의 정도를 조사해 본 결과 공식화의 정도 역시 매우 높게 나타났다. 이런 경우 실제로 의사결정 권한의 분권화가 이루어지고 있다고 할 수 있는가?

 그렇다. 다만 집권화와 공식화는 그 관계가 정의 관계나 부의 관계로 딱 떨어지지 않는다. 우선 조직구성원의 대부분이 비숙련 노동자일 경우 그들의 행태를 규제할 많은 규칙과 규정이 필요로 되기 때문에 공식화의 정도가 높고 집권화가 이루어지게 된다. 반면에 조직 구성원의 대부분인 전문가들로 구성된 조직의 경우엔 공식화의 정도가 낮고 분권화의 관계를 보인다. 하지만 문제의 특성에 따라 관계정립은 달라질 수 있다. 전문가의 경우 그들의 직무와 직접적인 관련이 있는 의사결정은 분권화되기를 기대하지만 임금이나 성과평가 절차와 같은 개인적인 문제나 전략적 의사결정의 경우엔 공식화되길 원하기 때문이다. 따라서 전문가 집단의 경우 개인적인 문제를 표준화해서 예측가능성을 높이게 되면, 높은 공식화와 분권화가 나타난다. 한편으로는 전문가들의 관심이 전략적 의사결정이 아닌 자신들의 기술적인 업무에 있기에 이 경우에는 낮은 공식화와 집권화가 나타나게 된다. 이 경우의 의사결정의 집권화는 전략적인 문제에 국한되므로 전문가의 활동에는 별로 영향을 미치지 못한다.

6.

조직의 구성요소인 복잡성과 공식화 그리고 집권화를 설명해보시오.

 복잡성은 조직 내에 존재하는 분화의 정도를 의미한다. 복잡성은 수평적 분화, 수직적 분화, 공간적 분화로 나뉜다. 수평적 분화는 과업의 성격, 조직구성원의 특성과 교육수준을 기준으로 조직단위 혹은 부서 간 분화의 정도를 의미한다. 수평적 분화는 분업화와 부문화로 나뉘는데 분업화는 빨리 전문적으로 될 수 있고 효율이 높고 복잡성이 증가한다는 특징이 있다. 그리고 직무를 단순`반복적인 여러 가지 과업으로 나누는 기능적 분업화와 직무보다는 개인이 전문화되어 있는 경우인 사회적 분업화로 구분된다. 부문화는 분업화의 결과 많은 전문가들이 양성되는데 이 사람들을 기능별,서비스별,지역별 등으로 업무의 유사성에 의해서 묶어주는 것을 말한다. 두 번째로 수직적 분화는 조직의 깊이를 나타내고 과업의 분화가 상하관계를 가지고서 이루어진다. 이 때 통제의 폭이라는 개념이 있는데 통제의 폭이란 한 관리자가 효과적으로 관리할 수 있는 부하의 수를 말한다. 즉, 통제의 폭이 좁으면 고층조직이 생성되고 통제의 폭이 넓으면 평면조직이 생성된다. 고전이론에서는 가장 적합한 통솔범위가 있다는 의미의 ‘통솔범위의 원리’가 있다고 주장한다. 세 번째로 공간적 분화는 지리적으로 분포되어 있는 정도를 말한다. 이처럼 조직의 복잡성이 증가할수록 효과적인 의사소통,조정,통제의 방법이 요구된다.

공식화는 조직 내 직무들이 표준화 되어있는 정도를 말한다. 주로 직무기술서나 직무명세서의 방식처럼 성문화된 것을 공식화로 정의한다. 공식화는 직무의 특성과 조직계층에 따라 공식화의 정도가 달라진다. 직무의 특성이 단순하고 반복적이면 공식화는 증가하는 반면 전문성이 요구되면 공식화는 낮아진다. 그리고 계층이 높을수록 공식화의 정도는 낮다. 공식화는 조직 내부뿐 아니라 외부에서도 이루어진다. 조직 내부에서는 외재화된 형태(규칙,절차,규정 등 상사의 감독을 통해 정의,수정,강화)로 이루어지고 일반적인 공식화를 의미한다. 조직 외부에서는 내재화된 형태로 공식화가 이루어지는데 주로 전문가들의 경우가 이에 해당한다. 이들은 조직에 들어가기 전 이미 사회화된다. 사회화란 조직의 가치,규범,기대되는 행동 유형 습득 및 적응하는 것을 의미하는데 모든 조직구성원은 이런 사회화 과정을 거치지만 전문가들의 경우에는 조직에 들어오기 전에 이미 사회화 과정을 거쳐 그들만의 가치,규범,행동양식 등이 이미 몸에 베어있다. 따라서 경영자들은 그들이 원하는 행태를 조직해서 ‘만들것인가(make) 혹은 외부에서 찾을 것인가(buy)’를 결정해야한다.

+공식화의 기법

->선발,역할 자격조건(그 직무를 수행하는 데 요구되는 행동의 윤곽 결정), 규칙`절차`정책,훈련,의례`의식

집권화는 의사결정 권한이 조직의 어느 한 지점에 집중되어 있는 정도를 의미한다. 조직의 의사결정 과정은 상황,해석 및 조언,선택,승인,실행,행동 등이 있는데 최고경영자가 선택의 단계만 통제할 때가 집권화의 정도가 제일 낮은 것이다. 그리고 조직의사 결정과정을 모두 통제할 때 집권화 정도가 제일 강한 것이다. 의사 결정과 정보처리는 조직에서 중요한 조정 수단으로 조직이 위기에 처했을 댄 집권화가 효과적이다. 즉 상황적인 요인에 따라 집권화의 정도가 결정되어야 한다. 집권화와 복잡성은 부의 관계이지만 집권화와 공식화는 모호하다.

3장.조직이론

1.

조직에서 분화가 일어나는 이유는 무엇인가?(목적)

조직 구성원을 전문화시키고 조직의 목표를 좀 더 효과적으로 달성하기 위해서 이루어지는 것이다.

분화란 조직 내의 업무를 분업화하는 과정으로 이때 분업화에 의해서 조직 역할이 규정된다. 이 때 조직 역할이란 조직 내 지위에 의해서 요구되는 과업 관련 행위의 집합과 그에 해당하는 책임을 의미한다. 분화는 수직적 방향과 수평적 방향에서 이루어지는데 수직적 방향은 과업의 분화가 상하 관계로 이루어지는 것을 말한다. 이 때 역할들은 하위단위인 (부서와 사업부)의 형태로 세분화된다. 수평적 분화는 과업의 분화가 기능별로 이루어지는 것이다.

2.

분화와 통합은 어떠한 관계가 있는가?

 분화의 정도가 커질수록 의사소통에 문제가 생기게 된다. 따라서 ‘통합’이 필요하게 되므로 분화의 정도와 요구되는 통합활동은 비례하다. 여기서 ‘통합’이란 조직 내의 차별화된 기능(부서)간의 행동이 조직 전체의 목표와 일치하는 방향으로 움직이도록 하는 노력을 말한다.

3.

집권화와 분권화의 장`단점을 각각 설명하고 관계를 설명해보시오.

 집권화란 중요한 의사결정 권한이 상부에 집중되어 있는 경우를 의미하고 분권화란 의사결정권한이 각 계층의 경영자에게 위임되어 있는 경우를 의미한다. 집권화의 장점은 1)의사결정 조정하기가 쉽다는 점과 2)조직활동을 조직의 목표달성을 위한 방향으로 집중시킬 수 있다는 점이다. 단점으로는 1)의사결정의 속도가 느리고 2)현장에서의 정보가 제대로 반영되지 않아 의사결정의 질이 떨어질 수 있으며 3)외부의 변화에 신속하게 대응할 수 없다는 점이다. 반면 분권화의 장점은 1)조직의 반응성과 유연성이 증대한다는 점 2)의사결정의 속도가 빠르다는 점 3)자신의 능력을 발휘할 수 있는 기회를 제공함으로써 동기부여에 도움이 된다는 점이다. 단점으로는 1)권한의 위임이 증가할수록 계획과 조정활동이 어려울 수 있고 2)의사결정과정에 대한 통제력이 약화될 우려가 있으며 3)각 부서들이 조직의 이익이 아닌 자신의 이익을 추구하는 경우 통제력이 상실된다는 점이다.

 특히 환경의 변화가 심할 때는 일반적으로 조직 내 분권화 현상이 나타난다. 그러나 집권화와 분권화의 장`단점이 있기에 조직의 상황에 따라 집권화와 분권화를 적절히 조화시키는 것이 필요하다.

4.

표준화와 상호작용의 이점과 단점은 무엇인가?

 표준화란 특정 상황에 적합하다고 생각되는 행태 모형을 설정해 놓은 것으로 그 역할과 관련된 과업과 책임을 분명히 해준다는 장점이 있는 반면에 조직의 변화나 혁신을 방해하고 예기치 못한 상황에 대한 대처능력과 창의성을 저해한다는 단점이 있다. 상호조정은 의사 결정 과정과 조정 절차가 정해져 있지 않기 때문에 문제 해결을 위해서 당사자의 판단에 의존하는 것을 말한다. 이러한 표준화와 상호조정이 균형을 이루면 조직구성원들에게 새롭고 변화하는 환경에도 창조적으로 대응할 수 있는 유연성과 자유를 주고 보다 나은 효과성을 창출할 수 있다.

5.

비공식집단과 공식집단에 대해 설명하시오.

 조직의 공식구조는 경영자가 의도하는 목표를 달성하기 위해서 규정되는 일의 절차와 역할을 규정한 것이다. 반면에 비공식구조는 조직원들의 관계구조 속에서 생긴 것이다. 비공식집단은 잘 활용하면 조직의 효율성이 제고되지만, 잘못 이용되면 조직이 망할 수도 있으므로 주의해야 한다.

 이를 상황적응적 이론으로 설명할 수 있다. 상황적응적 이론이란 상황에 따라 대처할 필요가 있다는 이론으로 크게 과학적 관리론과 인간 관리론으로 나뉜다. 과학적 관리론에는 최고의 대안책을 쓰는 것을 말하는데 구조라는 변수에 집중한다. Rule of Thumb(공식X경험상 괜찮은)와 One best way(공식O최고의 방법을 찾는)가 있다. 이 때 One best way는 과학적 관리론과 인간 관계론 모두 적용된다는 점을 알아두자. 인간관계론은 비공식집단에 대한 것으로 행태라는 변수에 집중한다. 이처럼 상황에 따라 과학적 관리론을 가지고서 대처할 때도 있고 인간관계론을 가지고서 대처할 때도 있다. 즉, 조직에서는 효과적인 조직 목표 달성을 위해서 비공식집단에 대한 관심을 기울여야 한다는 것이다.

6.

기계적인 조직구조와 유기적인 조직구조가 적합한 환경은 각각 어떤 환경인가?

기계적인 조직구조와 유기적인 조직구조는 조직구조를 설계할 때 (분화와 통합, 집권화와 분권화, 표준화와 상호조정, 공식집단과 비공식집단)을 고려한 다음, 이러한 요소들이 조직의 운영방법에 집합적으로 미치는 영향에 대한 경영자의 반응을 둘로 나눈 것이다.

 기계적인 조직구조는 조직구성원의 행태가 예측가능하도록 설계된 조직구조로, 안정적이고 변화가 적은 환경에 적합한 조직이다. 반면에 유기적 조직은 조직 유연성의 촉진이 가능하도록 설계된 조직으로 환경의 변화가 큰 경우에 적합하다.  

기계적 조직구조의 경우 1)집권화의 형태를 띠며 2)상의하달 방식으로 조직구조가 이루어진다. 3)과업과 개인간 ‘일대일’대응으로 이루어져 개인적으로 ‘전문화’되는 경향이 있으며 4)주로 지위계층이라는 통합기제가 사용된다. 반면에 유기적 조직구조는 1)분권화의 형태를 띠며 2)과업과 개인간 ‘일대다’대응으로 이루어져 집합적 전문화되는 경향이 있으면 3)주로 팀이나 태스크 포스와 같은 고도의 통합기제가 사용된다.

7.

기계적인 조직구조와 유기적인 조직구조가 이상적인 개념 이라는 것은 어떤 의미인가?

 현실세계에서는 완전한 기계적 조직 또는 유기적 조직은 찾아볼 수 없고, 다만 기계적 조직 혹은 유기적 조직의 특성을 강하게 나타내는 조직이 있을 뿐이다. 따라서 조직구조를 설계할 때는 상황론적 접근방법에 의하여 조직이 직면하고 있는 불확실성의 원천(환경,전략,기술,규모 등)에 따라 그에 맞는 조직구조를 설계해야 한다.(두 가지 특성이 동시에 나타나는 혼합형 구조로)

8.

조직의 기능을 설명해 보아라.

1)지원기능은 조직과 외부환경과의 호의적인 관계 유지를 위한 조직의 통제를 말하는 것으로 투입요소 획득을 위한 구매기능이나 외부 이해관계자들의 욕구에 반응하기 위한 홍보 및 법률적 기능과 같은 활동을 말한다. 2)생산기능은 조직의 전환과정의 효율성을 개연시키고 관리하는 기능을 말한다. 3)유지기능은 조직이 효과적으로 목표 달성을 할 수 있도록 부서를 관리하는 기능을 말한다. 4)적응 기능은 조직이 변화하는 환경에 적응하는 것이 가능하게 하는 것이다. 5)관리기능은 부서간 혹은 부서 내 활동의 조정과 통합활동을 일컫는다.

9.

통합기제의 유형을 설명해 보아라.

통합기제는 부서 간 의사소통과 조정을 촉진하기 위해 조직에서 사용할 수 있는 방법을 말한다. 통합기제의 유형에는 1)권한위계의 설정 2)해당 부서장간의 직접 조정 3)연결역할(다른 부서와의 조정을 담당하는 사람이 연결 역할을 충실히) 4)태스크 포스(다양한 부서로부터 요구된 정보를 제공하기 위해 만들어진 임시 위원회와 같은 것. 문제가 해결되면 해체됨) 5)팀(태스크 포스가 다루어야 할 문제가 계속적인 문제가 되면 영구적인 기구가 됨) 6)통합역할이나 통합부서의 설치 등이 있다. 가장 간단한 통합방법으로는 권한의 위계를 설정하는 것이며 가장 복잡한 통합방법으로는 통합부서를 따로 설치하는 것이다. 여기서 통합 역할이란 부서 간 의사소통 증진 시키기 위해 특별히 설정된 지위로 이게 많아지면 통합부서가 되는데 조직 내 다양한 부서와 사업부 간 통합을 목적으로 한다.

2장.조직이란 무엇인가.

1.

조직이란?

①공동의 목표를 달성하기 위해

②체계화된 구조에 따라 구성원이 상호작용하며

③다른 조직과 구별되는 경계를 가지고서

④외부환경에 적응하는

⑤인간의 사회집단

2.

조직을 생물학적인 은유 방법으로 설명해보시오.

우선 시스템적 관점에서 설명할 수 있다. 이 관점에서는 조직을 하나의 개방 시스템으로 파악한다. 시스템은 통일된 전체를 이루기 위한 방법으로 구성된 상호의존적이고 상호 관련 있는 부분들로 정의할 수 있다. 이를 적용해보면 개방시스템은 외부환경으로부터 투입요소를 받아들여 일련의 전환과정을 통해 산출물을 생산해 내고 환류한다. 그리고 모든 시스템은 분화와 통합이라는 두 가지 과정을 가지고 있다. 이러한 시스템적 관점의 장점은 조직구성원들이 자신에게 집중하기보다는 자신이 속한 조직을 둘러싼 환경에 대해서 지속적인 관심을 가지도록 한다는 점이다. 반면 상당히 추상적인 이론이므로 조직문제 해결을 위한 구체적인 방안은 제시해주지 못한다는 단점이 있다.

두 번째로는 수명주기적 관점에서 설명할 수 있다. 조직은 유기체와 마찬가지로 창업기 단계,집단 공동체 단계,공식화 단계,구조 정교화 단계,쇠퇴 단계로 구분할 수 있다. 유기체는 반드시 쇠퇴`소멸의 단계를 거치지만 조직은 계속 발전하고 진화하면서 그렇지 않을 수도 있다. 즉, 조직은 ‘동적인 실체’인 것으로 수명주기적 관점에서 보면 효과적인 조직이 되기 위해서는 현재 해당 조직이 도달해 있는 성장 단계를 잘 알고 그 단계에 적합한 문제 해결방법을 사용하여야 한다.

3.

조직의 조직 효과성을 측정할 수 있는 기준이 되는 것에는 어떠한 것들이 있는지 제시해보시오.

조직 효과성은 조직이 실현하고자 하는 조직목표가 얼마나 잘 달성되었는지를 나타내는 개념으로 조직설계의 궁극적 목표이기도 하다.

조직효과성을 나타내는 기준으로는 수익,질,사고율,이직율 등 여러 가지 기준이 많다.그 중에서도 세 가지 점에 대해서는 여러 학자들이 의견 일치를 보인다. 우선, 조직효과성은 단일 기준이 아닌 복수의 기준에 의해서 측정되어야 한다는 점 둘째, 상이한 조직의 조직효과성을 평가하는 데에는 다른 측정기준이 사용되어야 한다는 점 셋째, 조직효과성은 수단과 결과를 모두 고려해야 한다는 점이다.

이 때 주의해야 할 점은 효과성과 효율성의 개념을 구분할 수 있어야 한다는 점이다. 효과성은 목표 달성도를 의미하는 것이고 효율성은 투입 대 산출의 비율로 측정되어 생산성으로 나타나는 것이다. 이 때 생산성이 높다는 것이 제품이나 서비스의 양이 많다는 것이지 그 제품과 서비스가 올바르게 생산되고 있는지는 개의치 않는다. 따라서 효율성이 높다고 효과성이 높은 것은 아니다.

3.조직이론 왜 배우는지 설명해보시오.

조직이론은 조직의 구조와 설계에 대해 연구하는 학문분야이다. 즉, 조직이 어떻게 구조화되는지 설명해주고 조직효과성을 증진시키기 위해 어떻게 하면 좋을지 그 제안점을 제시해 준다.

 이러한 조직이론은 크게 조직구조,조직설계,조직문화 등 세 가지로 구분되어 적용된다. 우선 조직구조는 조직의 성공적인 활동을 위한 틀 또는 뼈대라고 할 수 있다. 이는 조직도를 통해서 가시화될 수 있고 조직구조의 주요 목적은 ‘통제’이다. 그리고 조직구조는 조직설계 과정을 통해서 관리되고 변화될 수 있다. 조직설계는 상황의 변화에 따라 그에 적합한 조직구조를 선택하고 관리하는 과정이다. 따라서 앞서 말했듯이 조직구조와 조직문화는 조직설계 과정을 통해 관리되고 변화된다. 조직문화는 조직구성원들 사이에 공유되는 의미의 집합이다. 이러한 조직문화는 조직구성원들의 행태를 형성하기도 하고 통제하기도 한다.

4.조직구조를 가시화하는 역할을 하는 조직도에 대해 자세히 설명해 보시오.

조직도는 조직목표 달성을 위해 필요한 업무의 분담과 공식적인 권한 관계를 그래픽적으로 표현한 것이다. 조직도를 통해서 권한의 위계, 분업의 형태, 통제의 폭, 라인-스태프 관계 등을 알 수 있다. 권한의 위계는 권한의 위계질서가 명시되어 있어 공식적인 의사소통 네트워크를 보여주는 것을 의미하고 분업은 특징 상 낮은 계층으로 갈수록 좀 더 세분화되는 경향이 있다. 통제의 폭은 한 경영자에게 보고하는 사람의 수로 정의되는데 ‘넓다’ 혹은 ‘좁다’로 표현된다. 폭이 좁을수록 좀 더 철저한 감독이 가능하지만 관리비용은 증가한다. 그리고 최근에는 좀 더 자율권을 부여하는 방식으로 통제의 폭이 넓게 나타나는 경향이다. 라인-스태프관계는 라인 경영자와 스태프의 관계를 표시해주는 것이다. 라인 경영자의 경우 실선으로 표시되면서 계선이라고 부르며 공식적인 의사결정을 하는 사람을 지칭한다. 스태프는 라인경영자에게 자문하는 역할을 하는 사람으로 점선으로 표시되며 막료라고 불린다.