조직진단과 분석.5장 조직진단의 체계와 과정

5.조직진단의 체계와 과정

조직진단은 궁극적으로 조직 발전을 위해 조직 구성원의 행태를 변화시키려고 하는 것이다.

 

조직을 어떻게 보느냐에 따라서 진단해야 할 사항들이 각기 다른데

리빗의 경우 구조,과업,기술,인력으로 나누었다.

 

21)조직진단의 종류

1.진단 목적에 따라 분류하면

①조직의 문제가 무엇인지 몰라 그 문제를 밝히고자 하는 경우②문제가 무엇인지는 아는데 어떻게 해결해야 할지 몰라 방법을 알고자 하는 경우③문제도 알고 어떻게 해결하면 되는지도 알지만 조직원들의 저항이 거셀 것으로 예상이 되어 어떻게 하면 설득할 수 있을지 알고자 하는 경우(ex:제2롯데월드)④아무것도 모른 채 문제가 무엇인지~처방 그리고 설득책까지 모두 요구하는 경우

우리나라의 경우 세 번째 경우가 많아(즉,정답을 알고 있어도 그것을 실행할 수 있는 힘이 없어서 못함) 조직진단을 담당하는 사람들의 재량권 여지가 매우 좁다. 그래서 조직진단과 조직 개편이 잘 이뤄지지 않는다는 비판을 받는 것이다.

2.진단 수준에 따른 분류

 진단 의뢰자가 공식적인 조직만 요구했다 하더라고 조직진단자는 가능한 비공식적인 측면까지 모두 고려해야 한다. 왜냐하면 조직도표 상에 나와 있는 것보다 “조직”이라는 체계는 훨씬 복잡한 관계가 얽히고 섞여 있기 때문이고 이는 실제로 영향력이 크기 때문이다.

①조직 수준 진단-조직 전체②집단 수준 진단-조직 내③개인 수준 진단-조직구성원

 

22)조직진단의 과정과 절차

일반적으로는

1.내부적으로 외부적으로 환경의 변화가 있어 변화에 대한 필요성을 지도층 뿐만 아니라 조직구성원들도 느껴야 한다. 2.조직 진단을 어떻게 할지 규범적 연구(문헌 연구,전문가 간담회를 통해 “~해야 한다”는 식의 방향과 목표를 알아야)와 경험적 연구(국내`외 사례분석과 관계자 면담을 통해 “실제론 ~하더라”는 식의 현황 파악을 해야)를 하고 3.바람직한 조직의 목표를 정립하고 진단모형을 개발함과 동시에 연구 결과가 얼마나 쓸모 있는지 점검하는 식으로 진행해야 한다.

 

본격적인 조직진단의 과정을 살펴보면

1.진단 절차에 있어 우리나라의 경우 조직진단과정만 하고 실행 단계는 자체적으로 하는 경우가 많아 문제가 있다. 따라서 어떤 점이 문제이고 어떻게 해결할지 알고는 있지만 실질적으로 해결은 안되고 그 결과가 어떤 결과를 초래할지 알지도 못할뿐더러 그 조치에 대해 불만이 있는 구성원들의 불만을 잠재우지도 못하는 것이다. 2.예비진단은 본진단을 하기 전에 실시하는 것으로 본진단의 방향을 잡는데 목적이 있다. 주의사항이 있다면 본진단이 실시되기 이전 충분한 시간을 갖도록 해야 한다는 점, 예비진단 했다고 해서 본진단이 완벽한 것은 아니니 자주 점검해야 한다는 점이다. 그리고 조직 진단자는 중립의 입장을 고수해야 하고 되도록이면 상향식의 방법을 택해야 한다. 3.현실적인 한계인데,조직진단이 학문적인 목적이 아니라 실용적인 목적이 있다고 하면 의뢰한 고객의 만족을 시켜야 한다. 이때 문제는 의뢰자가 생각하고 싶어하는 범위 내에서만 조직진단자의 말을 듣는다는 점이다. 그리고 또 하나의 문제는 위에서도 말했듯이 우리나라의 경우 조직 개편 실행 단계가 시행이 잘 안 된다는 점이다.

 

따라서 조직진단은 실제로 조직진단의뢰자의 순응을 이끌어 내야 하기에 조직인들이 납득할 수 있는 진단을 해야 한다.

 

23)바람직한 조직진단의 요건

1.객관성의 원칙: 중립적 입장에서 진단분석 실시해야

2.종합성의 원칙: 조직은 다양한 구성요소들이 상호작용하는 유기적 관계이므로

3.문제점 명확화의 원칙: ”이런 게 해결되면 이런 효과가 있어요”라는 식으로

4.미래 지향성의 원칙: 장기적으로

5.특수성의 원칙: 각기 특수성이 있으니까 고려해야

6.비교 분석의 원칙

7.효과성의 원칙: 조직진단에도 많은 시간과 비용이 드니까